Page 58 - Impiantistica industriale

INNOVATION

Give employees the tools pon consists of highly engaged employees who go
the extra distance to deliver. Engaged employees
and leeway to unleash their provide better experiences for customers, appro-
discretionary effort and ach the job with energy—which enhances produc-
tivity—and come up with creative product, process
deliver a superior experience and service improvements.
for customers Because NPS feedback goes to employees at
As B2B companies battle to earn loyalty and ex- such high velocity—often close to real time—they
pand their share of wallet, their most effective wea- can understand how their own actions affect the

Come i “loyalty leaders” utilizzano il Net Promoter System
per migliorare la soddisfazione dei propri clienti
e per generare valore in modo sostenibile per le loro organizzazioni (*)

Bain & Company, in anni di studi e di progetti su scala internazionale, ha empiricamente riscontrato la significativa correlazione tra
la soddisfazione dei clienti e la qualità dei risultati di un’azienda, in termini di crescita organica e sostenibile nel medio periodo.
Un cliente soddisfatto, o meglio estremamente soddisfatto, è assolutamente propenso a stabilire un rapporto duraturo con il
fornitore, ad ampliare la gamma di prodotti e servizi acquistati, soprattutto nelle fasce più “premium”. Inoltre, i clienti ai quali si
è offerta una esperienza molto positiva, richiedono tipicamente un processo commerciale molto efficiente in virtù del loro livello
di propensione a ripetere l’esperienza di acquisto di un bene o di un servizio. Questa tipologia di clienti, infine, rappresenta un
formidabile veicolo promozionale, in virtù della referenza che offrono ad altri potenziali clienti all’interno dello stesso settore di
riferimento.
Non sorprende dunque che molte aziende, anche nei settori Business-to-Business (B2B), abbiano posto la fidelizzazione dei
clienti al centro della strategia di crescita del proprio business. Ma avere posto la Customer centricity come elemento fondante
della strategia aziendale non è sufficiente: occorrono un linguaggio e principi comuni che siano in grado di collegare i feedback
dei clienti alle azioni che l’intera organizzazione è chiamata a mettere in atto per migliorare il livello di soddisfazione dei propri
clienti.
Questo obiettivo, in particolare nei settori B2B, richiede la corretta interpretazione di sfide peculiari, spesso tante quante sono le
tipologie di clienti servizi e di prodotti e servizi offerti. Talvolta, infatti, le strutture di vendita e post-vendita all’interno dell’azienda
sono molteplici, la base degli acquirenti è articolata, la dispersione geografica rilevante. Nella base dei clienti serviti ci sono
spesso piccole e medie imprese con catene gerarchiche molto corte così come organizzazioni grandi e complesse caratterizzate
da una moltitudine di referenti aziendali che intervengono nella relazione e in diverse fasi dell’esperienza di acquisto.
Per supportare le aziende nell’ascolto e nella comprensione dei bisogni dei clienti, Bain & Company ha sviluppato e implementato
con successo un approccio chiamato Net Promoter System che, facendo leva sui feedback dei clienti provenienti da diversi
livelli dell’organizzazione, ne supporta efficacemente la fidelizzazione e pone le basi per una crescita organica e sostenibile del
business.
Il Net Promoter System è uno strumento operativo di raccolta e gestione dei feedback che consente di monitorare in modo
quantitativo la soddisfazione del cliente (usando l’NPS, o Net Promoter Score, come KPI principale) e di innescare un ciclo
virtuoso di miglioramento attraverso l’indirizzo di azioni correttive definite a partire dall’ascolto dei clienti.
L’implementazione del Net Promoter System si fonda su alcuni principi, indispensabili per la trasformazione cliente-centrica di
una realtà aziendale:
• Ascolto della voce del cliente su base continuativa, in particolare in corrispondenza di alcuni episodi chiave
dell’esperienza di acquisto e nelle modalità più adatte alla tipologia di clienti da ingaggiare;
• Utilizzo dei feedback ricevuti come punto di partenza per la definizione e implementazione di azioni di
miglioramento di prodotti, servizi e processi, in linea con le esigenze espresse e aggiornamento dei clienti sullo stato di
avanzamento delle iniziative intraprese;
• Replicabilità e scalabilità del sistema attraverso il coinvolgimento e la collaborazione attiva di tutte le funzioni aziendali
interessate e l’utilizzo di strumenti tecnologici adeguati a supporto del processo;
• Impegno diretto e tangibile della leadership aziendale nella definizione di una chiara visione e ambizione sulla
“Customer Experience”;
• Maggiore responsabilizzazione delle risorse in prima linea con i clienti che permetta loro di proporre e implementare
idee innovative sorte dall’ascolto delle esigenze e di “chiudere il cerchio” con il cliente stesso quando l’azione di
miglioramento, sia essa immediata ovvero necessiti di un tempo esteso, è stata realizzata.
Mettere il cliente al centro dei processi di miglioramento può trasformare radicalmente le performance di un’azienda e generare
vantaggio competitivo duraturo: occorrono una “cultura” comune e strumenti operativi adeguati per far muovere in maniera
sincronizzata l’intera organizzazione verso questo obiettivo strategico.

(*) Abstract a cura di:
Roberta Berlinghieri, Senior Partner - Andrea Pellegrini, Expert Partner - Matteo Binetti, Senior Manager

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