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Figura 1 - Strategy Execution, Managing Complexity
(Source The Economist Intelligence Unit Limited 2017)

quando ben formulate, è fallito a causa di pessima nerale, come sarà il mercato nei prossimi anni?
esecuzione. Che impatto avranno la tecnologia, norme e rego-
lamenti, la forza lavoro, ecc. ecc.?
Un’altra ricerca del 2017 (indagine globale di 500 Considerato il momento decisamente turbolento in
dirigenti senior di aziende con un fatturato annuo cui viviamo e gli scenari di mercato in rapida evolu-
di oltre $ 1 miliardo, da parte dell’Economist Intelli- zione, con quale probabilità questa strategia verrà
gence Unit), il 90% dei dirigenti ha ammesso di non eseguita? Poca. Molto poca.
aver raggiunto tutti i loro obiettivi strategici a causa
di un’ineffi cace implementazione delle loro iniziative Quando vengo coinvolto in azienda per sviluppare
strategiche. un processo effi cace di pianifi cazione strategica,
noto subito quanto tempo, sforzi ed investimenti
Come è evidente dalla Figura 1, non c’è un’uni- sono stati intrapresi nel passato per sviluppare una
ca causa che porta ad insuccessi. Al contrario, strategia a lungo termine. Il piano in sé è spesso
c’è un’ampia varietà di problemi che si manife- anche ben strutturato ed organico. In realtà, è utile
stano differentemente in ogni organizzazione. È principalmente per corporate branding, marketing
evidentemente un problema di processo. e media, ma il valore si ferma spesso qui. Il più delle
volte, fi nisce sugli scaffali e nessuno in azienda lo
È chiaro quindi che i leader del mondo industriale implementa.
devono ripensare completamente al loro processo
di formulazione, pianifi cazione ed esecuzione stra- Il tipico piano strategico
tegica.
aziendale è utile principalmente
In questo articolo, identifi co quattro fattori di suc- “per corporate branding,
cesso e alcuni suggerimenti basati sulla mia espe- marketing e media, ma il valore
rienza positiva nell’aiutare executives a sviluppare e
pianifi care correttamente le loro strategie aziendali. si ferma spesso qui

1. Strategia a breve termine Durante il mio ultimo lavoro con una società
tecnologica multi-product, il CEO aveva inizial-
mente l’idea di sviluppare un piano triennale e
Non molto tempo fa, ho letto che una grande azien- proporlo agli azionisti. Insieme, abbiamo defini-
da energetica ha pubblicato il nuovo piano strate- to una finestra molto meno ampia (18-24 mesi)
gico. Dal 2019 al 2025. Mi sono chiesto: quante dove ho aiutato il leadership team a definire solo
cose cambieranno da ora al 2025? Chi guiderà le priorità chiave da implementare nei 12 mesi
l’azienda nei prossimi anni? Molto diffi cilmente gli in linea con la vision del CEO e dell’azienda.
stessi leader di oggi. Che impatto questo avrà sulle Dopo i 12 mesi, il team ha rivisto e confermato
strategie? Enorme. i goal, misurato le performance e riadattato le
priorità per i successivi 12 mesi. Senza dover
Come cambierà la clientela? I competitors? In ge- stravolgere la strategia un’altra volta (condizio-

Impiantistica Italiana - Gennaio-Febbraio 2020 53