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gestioNe azieNdale

ne ovviamente che i macro-obiettivi non cam- Inoltre, il loro processo è invasivo. Spesso vengo-
biano). no proposti cambiamenti drastici che potrebbero
sembrare efficaci nel breve termine, ma lasciano
Spesso leaders aziendali dei segni perenni all’interno dell’organizzazione.
progettano una strategia Infine, una volta terminato il processo, l’organizza-
zione deve implementare le loro raccomandazioni
“incrementale (quindi non molto con il proprio team e questo molto raramente porta
diversa dai precedenti 3-4 piani a risultati positivi.
strategici) e molto generica, Qualche mese fa, lavorando con Il Senior Vice
che non è realmente né President, ed il suo team, di una società di con-
innovativa né competitiva sulenza nel mondo Oil and Gas su questi temi,
l’azienda ha capito l’importanza di sviluppare
capacità critica e strategica all’interno. I bene-
fici sono stati evidenti in breve tempo: prima
di tutto, la strategia è risultata essere sempli-
ce, focalizzata, pragmatica e attuabile. Inoltre,
il team è stato molto coinvolto da subito, ha
avuto un ruolo attivo sul nuovo posizionamen-
to aziendale, le persone sono state entusiaste
perché, non solo sono state ascoltate, ma l’a-
zienda ha dimostrato di avere rispetto nei loro
confronti e nelle loro capacità di portare l’azien-
da al livello successivo.

2. Sviluppare capacità critica 3. Less is More
e strategica in azienda
Spesso leaders aziendali progettano una strategia
incrementale (quindi non molto diversa dai prece-
Ritengo che l’utilizzo di consulenti strategici esterni denti 3-4 piani strategici) che non è realmente né
per sviluppare una strategia aziendale sia abusa- innovativa né competitiva. In questa situazione, non
to e, in base alla mia esperienza soprattutto come ci si concentra a sufficienza su domande chiave al
Executive Coach, comporta una serie di problemi fine di creare un vantaggio competitivo per l’orga-
che spesso vengono, rischiosamente, sottovaluta- nizzazione: clienti, concorrenti e prodotti/servizi.
ti.
Di conseguenza, il piano strategico risulta essere
Innanzitutto, appoggiarsi a consulenti strategici di generico così come le iniziative (troppe) da imple-
qualità è sicuramente costoso e molto spesso non mentare per l’organizzazione (posizionamento,
è garanzia di successo. Non è chiaramente un pro- nuovi mercati, distribuzione delle vendite, IT, finan-
blema di competenza, ma quello di utilizzare con- za, operazioni, ecc.) Anche i ruoli e responsabilità
sulenti che non conoscono abbastanza l’azienda, il per l’esecuzione risultano essere poco chiari. Que-
business, la cultura aziendale, le persone. sto crea confusione e frustrazione in azienda.

Quando lavoro con i teams, il mio focus iniziale è
quello di facilitare lo sviluppo di idee e priorità su
quattro elementi chiave rivolti al prossimo futuro:
vision e mission, clienti, prodotti e servizi, compe-
titors. Inoltre, possibili trends, insights di mercato,
lessons learned dal passato, ecc. ecc. diventano
discussioni estremamente importanti per capire
come vincere, non solo oggi, ma domani sul mer-
cato. L’obiettivo è quello di sviluppare un approc-
cio strategico partendo dallo stato attuale ma con
focus sul futuro.

Nell’ultimo progetto in azienda, il team è arrivato
a definire 15 possibili priorità sulle quali lavorare.
Nella seconda fase, attraverso un processo di de-
finizione e ulteriore prioritizzazione, il team è arriva-
to a tre priorità chiave da implementare per l’anno
successivo. Questo è un numero che funziona e
gestibile per l’implementazione.

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