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Per perseguire questo rinnovamento, assicurando-
si che la DEI non sia soltanto una “moda”, gestita
tatticamente, ma diventi un driver di crescita strut-
turale, le aziende Oil&Gas dovranno:
1. Definire la propria ambizione, creando una
strategia aziendale che consideri la diversità
come un valore e con dei target chiari. La “di-
versity” deve infatti iniziare a essere vista come
un abilitatore della strategia aziendale ed esse-
re incorporata nel business; finché non si farà
questo, rimarrà sempre un elemento seconda-
rio. Gli obiettivi devono inoltre essere raggiun-
gibili e poter essere tradotti in KPI misurabili,
quali ad esempio le quote rosa nella forza la-
voro, la parità di compensazione, selezione e
promozione.
2. Identificare dei pilastri di intervento, quali per
esempio: istituzione di premi e riconoscimenti DEI.
a Maggiore sostenibilità nella carriera, ga- 3. Sviluppare una serie di abilitatori a supporto
rantendo una migliore flessibilità lavorati- dei pilastri di intervento:
va in termini di orari e luoghi di lavoro; a Iniziando una “sponsorship” dall’alto, e
b Processi HR meritocratici e agnostici ri- assicurandosi che il top management –
spetto al genere, promuovendo un pro- soprattutto il CEO – sia attivamente coin-
cesso di selezione e di valutazione della volto nelle iniziative e ne sia il principale
performance senza distorsioni. Alcuni promotore;
buoni esempi per il processo di selezione b Istituendo nuovi ruoli nell’organizzazio-
prevedono: linguaggio “gender-neutral” ne, come per esempio il “Chief Diversity
nelle “job description”, “blind screening” Officer”, un comitato dedicato che defi-
del curriculum, interviste strutturate con nisca obiettivi e sia responsabile di tutte
domande e “scorecard” standardizzate; le iniziative promosse dall’azienda, e una
c Cultura DEI in azienda, attivando una funzione operativa DEI a cui assegnare
comunicazione chiara degli obiettivi di specifici obiettivi, KPI e budget, in modo
“diversity” verso l’interno e l’esterno e da slegare i temi “diversity” dalla funzione
creando in generale più consapevolezza HR;
del problema. Alcuni esempi includono la c Focalizzandosi sui risultati, monitoran-
pubblicazione di report dedicati, l’educa- do costantemente e regolarmente i KPI
zione progressiva della forza lavoro, a tutti stabiliti in fase di strategia DEI, al fine di
i livelli, attraverso percorsi formativi e trai- attivare prontamente specifiche leve di
ning su tematiche DEI e di “unconscious mitigazione e di adattare gli obiettivi nel
bias”; tempo.
d “Empowerment” della forza lavoro, offren-
do possibilità di “coaching” e “mentoring” È evidente che, come per altri settori, agire in
fornendo e celebrando modelli di succes- maniera incisiva sui temi DEI sia diventato improro-
so e “role model” interni, quanto più vari in gabile per le aziende Oil&Gas, che però più di altre
termini di genere e ruolo, con potenziale possono raccoglierne i frutti per cavalcare l’onda

Diversity, Equity and Inclusion as engine

for the renewal of Oil&Gas Companies

In recent years, DEI has become a ‘hot topic’ for company CEOs across all industries, due to the increasing
attention from the general public and investors as well. The O&G sector, despite the many diverse opportunities
which has historically provided to employees, has still a lot of work to do in this sense, mostly in terms of gender
parity. Companies have to improve in terms of DEI, not only since ‘it is the right thing to do’, but also to increase
their economic performance and improve their employee experience. The O&G industry needs, more than others,
to attract new talent and to renew its workforce, also in view of the challenges brought about by the upcoming
transition.
In this context, DEI could be the opportunity for the industry to transform and define a new, future-ready talent pool,
allowing companies to re-position in the O&G of tomorrow.

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